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| 글제목 : 고객 점유율과 CRM전략 |
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고객 점유율과 CRM전략
현재의 마케팅 환경에서는 상품이나 서비스의 혁신(innovation)에 기초한 우위성은 그 수명이 아주 짧아지고 있다. 대신에, 장기적이고 수익성 있는 고객 관계를 구축할 수 있는 능력이 성공의 핵심 열쇠로 떠오르고 있다. 기술의 발전은 소비자들에게 이전에는 없었던 광범위한 정보 접근과 다양한 선택을 가능하게 하고 있다. 이렇게 소비자의 영향력이 비약적으로 확대됨에 따라 기업들은 그들의 고객들을 더 심도있게 이해하고 더 가까이 다가가려고 애쓰고 있다.
기업이 고객관계를 중시하는 마케팅을 시작하고 확대해나가는 데 있어 간과하지 말아야 할 것은 '개별 고객의 수익성(profitability) '이다. 아직도 많은 수의 기업들이 고객의 수익성보다는 고객의 수나 매출 규모만을 강조하고 있다. 거래고객의 수나 매출규모는 제품 생산 또는 운영관리를 위해 중요하지만 기업 전체의 이익을 위해서는 현재 시점에서나 또는 잠재적으로 기업에 대한 수익 기여도가 높은 우량고객을 더 많이 확보하는 것이 중요한 것이다.
고객관계 마케팅(CRM)은 '모든 고객이 똑같지 않다 ', '고객이 항상 옳은 것은 아니다 ', '모든 손님이 왕은 아니다 '라는 전제에서 출발하여 고객의 장래성에 따라 '관계 유지와 끊기 '를 적절히 잘 운용하는 것이다. 따라서, 고객관계 마케팅(CRM)의 핵심 문제는 '우량고객은 누구이며, 이들과의 관계를 유지하고 강화하기 위해서 기업은 어떠한 접근 전략과 프로그램들이 필요한가? '일 것이다.
본 글에서는 고객을 중심으로 경영의 축이 이동하는 상황에서 나타난 독특한 현상인 '고객점유율(share of customer) ' 개념을 살펴보고 이 개념을 활용하여 고객관계 마케팅의 가장 핵심적인 문제인 "어떤 고객을, 어떻게 공략할 것인가? "에 대한 답을 찾는 다소 독특한 접근법을 소개하고자 한다.
1. 고객점유율이란 무엇인가?
기업은 고객이 행하는 동일 카테고리 구매 내에서 자신들의 상품 또는 서비스를 경쟁사의 것보다 더 많이, 더 자주 선택해주길 원한다. 고객점유율이란 한 고객이 특정 상품과 서비스를 구매할 때 우리의 상품과 서비스를 애용하는 정도라고 할 수 있다. 따라서, 고객점유율은 한 고객이 특정 기업에 대해 지출한 금액을 그 고객이 동일 카테고리 구매에 지출한 총액으로 나눈 값이 된다.
고객이 더 이상 집합으로서의 고객이 아니고 개개인이 모두 저마다의 고객으로 대접 받기를 원하는 상황이 되었다. 때문에, 이제 기업은 또 하나의 계량적 수치인 고객점유율에 관심을 가질 필요가 있다.
고객점유의 개념이 시장점유와 어떻게 다른지를 살펴보자. 어느 한 백화점의 마케팅 목표가 '시장 점유율 40% 달성 '이라고 한다면, 이는 곧 이 백화점의 총 판매량이 백화점 업계 전체 판매량에서 차지하는 비율이 40%가 되도록 한다는 것을 말한다. 이러한 접근 방식에서는 '전체로서의 고객 '에 관심이 있을 뿐 개별 고객은 중요하지 않다. 반면에 이 백화점이 '고객이 백화점을 이용한다면 항상 우리 백화점을 이용하게 하자 '라고 목표를 설정하였다면, 이는 고객점유를 염두에 둔 목표 설정이며 여기서는 개인으로서의 고객이 중요해진다. 즉, 고객점유가 80%라는 것은 백화점 업계에 월 100만 원을 지출하는 고객이 있다면, 전체 백화점과 관련된 지출을 함에 있어 그 금액의 총 80%, 즉 약 80만원의 구매가 자사를 통해 이루어진다는 것을 의미한다. 다양한 산업군내의 많은 기업들이 '고객점유(share of customer) '의 중요성을 인식하고 있다. 단지 그들이 사용하는 용어에 차이가 있을 뿐이다.
맥도날드와 같은 패스트푸드 업체자동차 업계의류/패션 업계금융 서비스 업계Procter & Gamble 등 종합생활용품 회사미디어 업체비영리 공익 재단들 →→→→→→→ share of stomachshare of garageshare of closetshare of walletshare of requirementshare of eyeballsshare of heart
2. 고객점유율 정보가 왜 필요한가?
'우리의 고객이 과연 몇 퍼센트의 비중으로 우리의 상품(서비스)을 선택하는가? '라는 고객점유율에 대한 정보를 파악하는 것이 기업에게 제공하는 유용성은 크게 두 가지로 설명될 수 있다.
첫째로, 기업의 마케팅 목표를 외형상의 매출증대가 아닌 실질적인 수익성 향상에 맞추고자 한다면 고객점유율에 대한 정보가 필수적이다. 시장점유율을 높이는 것은 종종 기업으로 하여금 로열티(loyalty)가 낮은 고객의 대량유입을 허용하게 된다. 많은 마케팅 비용을 쏟아 부어 목표로 하는 시장점유율을 이루었다고 하여도 그것이 일시적일 가능성이 크며 기업의 실질적인 수익성 향상에 기여하지 못하게 되는 경우가 많다.
이러한 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 로열티와 수익기여도가 높은 고객을 확보하고 그 고객들의 니즈에 밀착할 수 있는 상품과 서비스를 개발하여 제공하여야 한다. 고객점유율에 대한 정보는 개별 고객의 만족도, 충성도(Loyalty), 수익기여도 등을 가늠할 수 있는 중요한 척도가 되기 때문에 기업과 거래하는 전체 고객 중에서 수익기여도와 로열티가 높은 고객들을 선별할 수 있도록 돕는다. 이는 마케팅 비용이 효율적으로 쓰일 수 있는 기초가 된다.
다음으로, '조용한 고객감소(silent attrition) '의 문제를 해결하기 위해서는 고객점유율(share of customer)을 수시로 점검하여야 한다. 'silent attrition '는 '靜中動의 고객이탈 '이라고 할 수 있는데, 대부분의 기업들은 그들이 인식하거나 느끼지 못하는 사이에 점차적으로 고객들을 경쟁업체로 빼앗기고 있다. 'silent attrition '은 고객들이 카테고리 내의 구매를 늘이면서도 어느 특정 기업의 상품이나 서비스의 구매를 증가시키지 않을 때 발생한다. 이 경우에, 이 기업은 절대적인 고객수의 감소는 전혀 없다. 그러나 상대적인 고객수는 점차적으로 감소하고 있는 것이 된다.
예를 들어, 한 달에 두 번 가족과 함께 F라는 경양식 레스토랑에서 외식을 하는 30대 직장인인 고객 K씨가 있다고 가정하자. 그는 평균적으로 한 달에 5번 외식을 한다. 그러면, 이 고객은 전체 외식 중 40%는 이 F라는 경양식 업체를 방문하는 것이다. 그런데, 이 고객의 소득과 여유시간이 증가하면서 한 달에 10회 정도로 외식횟수를 늘렸지만, 계속에서 F레스토랑에는 한 달에 단 두 번만 방문한다고 하자. 그러면, 이 F레스토랑은 외형적인 면에서는 그대로이지만 '조용한 고객감소(silent attrition) '라는 문제에 직면하고 있는 것이다.
이렇게, 고객점유율(share of customer)에 대한 정보의 파악이 없다면 이러한 'silent attrition '의 문제는 포착되지 못한다. 많은 기업들은 자사 고객의 수와 그들의 매출을 파악하고 있다. 하지만, 이러한 정보들만으로는 'silent attrition '을 포착할 수가 없다. 앞의 예에서 처럼 F레스토랑은 K라는 고객과의 관련성을 잃고 있는 것이고, 이는 그 고객의 이탈로 이어질 가능성이 매우 크다. 이러한 이유 때문에 'silent attrition '을 최대한 빨리 포착해서 K와 같은 고객들과 관련성(즉, 선택비중)을 높일 수 있도록 필요한 마케팅 활동을 벌이는 것이 중요해진다.
3. 고객점유율 개념을 활용한 고객세분화
고객 데이터를 축적하고 있는 기업들은 전통적인 세분화 기법과는 다른 '고객점유율별 세분화 '라는 보다 정교한 고객세분화 접근이 가능해진다. 고객들의 회원정보, 거래 기록, 접촉 기록들을 데이터베이스에 축적하고 있는 기업들은 개별 고객에 대하여 매우 풍부하고도 자세한 정보를 바탕으로 더욱 정교한 세분집단 정의를 시도할 수 있다.
고객점유율별 세분화를 위해서는 두 개의 정보(자사구매+타사구매)가 요구된다. 하나는 각 개별 고객이 일정 기간동안 자사의 상품과 서비스를 구매한 실적(자사구매)에 대한 정보이다. 다른 하나는 동일 기간 내에 각 고객이 경쟁사의 제품과 서비스를 구매한 실적(타사구매)에 대한 정보이다. 고객데이터를 수집하고 관리하는 대부분의 기업들은 첫번째 정보를 보유하고 있다.
편의점 또는 슈퍼마켓 체인들은 '보너스포인트제도 '를 활용하여 위의 필요한 정보들을 획득할 수 있다. 일부 항공사들은 'frequent-flyer ' 서비스 가입 고객들을 대상으로 자사 및 타사구매 정보를 설문조사하여 세분화 자료로 활용하고 있다. 또한 일부 호텔들은 신용카드 회사와 연계하여 고객들의 호텔 사용실적을 파악하여 세분화 자료로 활용하기도 한다.
일정기간동안의 자사구매와 타사구매 정보를 활용하여 어떻게 고객들을 세분화할 수 있는지는 사분면 매트릭스로 설명된다(그림1 참조). 모든 고객들은 자사구매의 크고 작음과 타사구매의 크고 작음에 따라 4개 사분면 중에 하나로 분류될 수 있다. 이 매트릭스의 첫 번째 사분면은 타사 제품은 적게 쓰고 자사의 제품을 많이 사용하는 고객들의 집단으로 'Light other, Heavy us(LH) ' 세분집단이다. 다른 사분면도 자사와 타사 제품의 구매량의 적고 많음에 따라 'Heavy other, Heavy us(HH) ', 'Heavy other, Light us(HL) ', 'Light other, Light us(LL) '로 정의된다.
[그림 1]과 같이 고객들이 4개의 세분집단으로 나뉘어지면, 각 세분집단의 특성에 맞는 마케팅 전략과 프로그램을 구상할 수 있다.
4. 고객 세분집단별 CRM 전략
4_1 'Light other, Heavy us ' 세분집단
이 세분집단의 고객들은 대개 구매량이 큰 heavy user들이고 타사제품 보다는 자사제품을 우선적으로 선택하는 고객들이다. 이들은 대개 자사기업에 매우 충성도가 높은 고객들이다. 또한, 이 세분집단의 고객들은 자사기업 매출과 수익에 가장 큰 기여를 제공하는 고객들이다. 이 세분집단에 대한 기본 CRM 전략은 '관계유지 전략(retention strategy) '이다. 높은 만족감과 재사용을 계속해서 유지시켜야 한다. 이러한 고객들에 대해서는 항상 관계유지에 대한 감사를 표현하고 전달하여야 한다.
이 세분집단의 고객점유율은 이미 높기 때문에 이들로부터 높은 매출의 증가율을 기대하기는 힘들다. 오히려, 이 집단에 대해서는 카테고리 내의 소비량을 증대 시킬 수 있는 마케팅 목표를 설정하는 것이 합당하다. 이 세분집단에 대해서는 자사기업에 대한 높은 신뢰도를 바탕으로 교차판매전략(cross-selling)을 시도하는 것도 적당할 수 있다.
4_2 'Heavy other, Heavy us ' 세분집단
이 세분집단의 고객들도 역시 'LH segment '와 마찬가지로 구매량이 큰 heavy user들이다. 다른 점은 자사구매도 크지만 타사구매도 역시 크다는 것이다. 잦은 거래관계의 변경(frequent switchers)을 나타내는 고객행동은 다양한 원인을 가지고 있을 수 있다. 예를 들어, 고객의 개성이 다양한 취향을 즐기는 스타일이기 때문일 수도 있고, 단순히 지리적 접근성이나 가격, 프로모션에 기인한 것일 수도 있다.
이 'HH segment '의 고객들은 기업의 매출과 수익성에 대한 기여도가 매우 크기 때문에 이들에 대한 최우선의 마케팅 목표는 역시 '관계유지(retention) '와 '고객이탈율 제로 ' 전략이 된다. 고객이탈율 제로를 목표로 하는 기업이라면 고객점유율, 고객이탈율, 고객생애 가치변화 등을 항상 관찰하고 작은 변화라도 그 원인을 추적하여 적절한 조치를 취하는 끊임없는 노력이 필요하다.
'HH segment ' 고객들에 대한 또 다른 CRM전략으로 필요한 것은 이들로 하여금 타사구매를 줄이고 자사구매를 증가시키도록 유도하는 전략이다. 이를 위한 마케팅 활동은 'HH segment '로 분류된 모든 고객들을 대상으로 실시하는 것 보다는 이 세분집단을 다시 세분화하여 '천성적인 브랜드 변경자(inherent switchers) '들과 '지리적 여건 상 자사구매 증가를 유도하는 것이 한계가 있는 고객들 '을 분리해내고 이들을 제외한 고객들을 대상으로 집중적인 고객유도 활동을 전개하는 것이 효율적이다. 이들 타겟 고객들과의 신뢰도와 연관성을 높여나간다면 이들 고객들을 'HH segment '에서 'LH segment '로 이동시킬 수 있게 된다.
4_3 'Heavy other, Light us ' 세분집단
HL 세분집단도 역시 Heavy user들이지만 자사구매는 적고, 경쟁사의 상품과 서비스를 주로 이용하는 고객들이다. HL 세분집단은 이미 구매량이 큰 고객그룹이기 때문에 기업의 성장을 위한 가장 좋은 기회를 제공할 수 있다. 따라서, 이들 세분집단의 고객들의 전부 또는 일부를 대상으로 한 집중적인 마케팅을 통해 'Heavy other, Heavy us ' 세분집단으로, 더 나아가서는 'Light other, Heavy us ' 세분집단으로 전환시키는 공격적인 마케팅 노력이 필요하다. 이를 위해서는 경쟁사의 장점과 약점, 이 세분집단 고객들의 니즈(needs)와 필요(wants), 자사구매를 방해하는 요인들에 대한 정확한 이해가 선행되어야 한다. 또한 이 세분집단에 대한 마케팅을 강화하였을 때 경쟁사의 대응을 예상해 보아야 한다.
4_4 'Light other, Light us ' 세분집단
LL 세분집단은 현재 상태에서는 자사든 타사든 제품과 서비스의 이용이 적은 고객 집단이다. 이 세분집단에 대한 마케팅은 무엇보다도 우선적으로 고객의 구매량을 증대 시키는데 초점을 맞추어야 한다. 대부분의 경우 구매량의 증대를 기대하기 어려우나, 예외적인 고객들이 존재할 수 있다. 예를 들어, new user들은 카테고리 내 상품과 서비스를 처음 사용하기 시작했기 때문에 'light other, light us '로 분류될 수 있다. 하지만 이들 중에는 향후 heavy user로 탈바꿈할 수 있는 고객들이 많다.
이러한 탈바꿈은 나이와 소득의 증가, 또는 라이프 스타일의 급변 등의 원인 때문에 발생한다. 예를 들어, 은퇴 전과 은퇴 후의 라이프 스타일은 전혀 달라져 이용하는 상품과 서비스에 그대로 반영된다. 신혼 초와 첫 출산 후의 수요변화도 매우 크다. 이렇게 잠재 가능성이 큰 고객들을 발 빠르게 파악해내고 그들에게 맞는 상품과 서비스를 개발하고 신뢰를 쌓아간다면, 이들을 LH 그룹으로 이동시킬 수 있다.
5. 맺음말
고객이 상품과 서비스를 구매할 때 경쟁사에 비해 자사를 얼마나 더 자주 선택하는가를 알려주는 고객점유율 정보는 외형상의 매출증대 보다는 실질적인 수익성이 강조되고 있는 현재의 경영 환경에서는 꼭 필요한 정보이다. 고객관계마케팅의 기본전략으로는 '관계 맺기 ', '관계유지 및 끊기 ', '우량고객 만들기 ', '고객수익성 향상 ' 등 다양하게 존재한다. 그런데, 이러한 기본전략을 적용할 수 있는 출발점은 무엇인가? 그것은 바로 '어떤 고객을, 어떻게 공략할 것인가? '을 이해하는 것이다. 고객점유율 개념을 활용한 고객 세분화는 이러한 질문에 대한 하나의 해답이 될 수 있을 것이다.
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